西原経営事務所

労働分配率は、付加価値に占める人件費の割合です。付加価値は、簡便的には、製造業で「売上－材料－外注費」であったり、小売業で「粗利益」を使います。要は、利益をどれだけ人件費に分配するかという趣旨です。

一般的に、小売業は４０％未満、卸売業は４５％未満、製造業は５０％未満、サービス業は５５％未満が良好といった目安があるようですが、必ずしもそうではない場合もあります。実際に高い労働分配率でも十分な営業利益を出している会社もあるので、個々の会社で適正な率は求める必要があります。

ただ、統計的に労働分配率が高い会社は赤字になっている可能性が非常に高いということは言えそうです。それでは低ければ低いほどいいかというと、従業員のモラールが低くなってしまっては元も子もないので、「適正な」ということになります。

賃金制度を考える場合、労働分配率を考慮して設計するようにしているのですが、意外と企業側は無頓着なことがあります。役割給、業績給、業績賞与・・・と、個々の従業員への分配方法は変動的にするのですが、大本の原資は固定化。これでは、いくら成果主義・業績主義をうたっても業績悪化時には労働分配率は跳ね上がります。

支給原資を変動費化させることで、ある程度の労働分配率の高さを許容できます。労働分配率の高い会社は人件費を変動費化することをおすすめします。固定費があるから赤字になるのであって、究極的には経費を全部変動費にしてしまえば会社は絶対赤字にはならないのです。

最近のように業況が悪くなると、労働分配率で人件費をコントロールできる会社とそうでない会社では相当な体力差があるのではないでしょうか。但し、不当な解雇などによる変動費化は社会的にも人道的にも許されません。あくまで雇用は維持。

「借入れしないと賞与が払えない」というのは典型的なコントロール不能状態です。賞与は労働分配率でコントロールし、フリーキャッシュフローでまかなえなければ支給減すべきなのです。賞与原資を借入れるということは問題の先送りであり、それでは永遠に問題解決できません。

とはいえ、どうしようもない・・・であれば、きちんと現状を従業員に伝え、これからしようとしていることと将来像を説明することから始めます。

経営において「朝令暮改は是」と考えている経営者は多いのではないでしょうか。「朝令暮改」は朝出した命令が夕方にはもう改められるということで、命令が頻繁に変えられて一定しないことから悪い意味で使われます。

「うちの会社は方針がコロコロ変わる」という従業員のコメントをよく耳にします。しかし、変更は「目的」なのか「手段」なのかが重要です。

ある会社で、従業員は「社長の方針はコロコロ変わる」とぼやいていますが、私が聞く限り社長の方針は変わっていないと認識しています。従業員は「手段」の変更をぼやいているのです。手段の変更は常に起こりえます。

例えば、顧客満足へのアプローチ手段は様々です。朝「これがいい」と思っても「夕方にはダメだ」と思うこともあります。しかし、これは複数ある手段を取捨選択しているだけで、目的である顧客満足は変わっていません。経営者の頭の中は目的を達成するためにあらゆる手段が渦巻いているのです。

指示された従業員にしてみると、コロコロ変わると思うかもしませんが、これを朝礼暮改として非難していては、激変のビジネス社会を生き抜くことは不可能です。

ここで欠けているのは「目的」の相互理解です。特に受ける側が、その目的が何であるかを理解しておれば、朝令暮改という非難はないのです。「そうか。この手段のほうが目的は達成できるな」と理解すれば、朝令暮改と思うことはありません。ここに、仕事のできる従業員とできない従業員の分岐点が見えるように思います。

言われたことしかやらない従業員ほど朝令暮改を感じるのです。